Бережливое производство

Нас покидает эпоха «массового потребления», на смену приходит «бережливое производство». Не за горами уже и абсолютно непредсказуемое производство, полный «беспредел». Даже название придумали: «активное производство».

В его эпоху требования Клиентов станут более изощренными. Готов ваш банк доставить деньги Клиенту на дом? Нет, не кредит. Его многие банки доставляют и в темный лес. Вклад, хранящийся в банке. Вы создали сеть банкоматов? Не то. Клиент желает свои деньги получить у себя дома.

Вы производите велосипеды. Клиент просит изготовить десяток моторных лодок к исходу недели. Посмотрите на него, как на сумасшедшего или примите заказ?

Не волнуйтесь. Это не завтра. Попозже.

Сегодня на сцену выходит пока не «активное производство», а «бережливое».

После курса "Логистический менеджмент" в Германии мне удалось применить часть принципов "бережливого" производства в небольшой воронежской компании по производству вина еще в далеком 1997 году.

Получилось не все, но стало лучше.

Как видно на первом рисунке, очень много складов незавершенного производства. Это потери. Как называют их классики "бережливого" производства - "муда", то, что не создает ценности для потребителя. Согласитесь, созвучно с «чудаками», которые не желают улучшений в компании?

Через три месяца мы перестроили производство:

Удалось организовать две параллельные секции. Ненужные склады исчезли. Начальник производства возглавил одну секцию, начальник цеха - другую.

От "монумента" - мойка бутылок, избавиться не удалось. Зато отказались от аренды лишних площадей. Необходимость вручную переносить продукцию на 6 метров отпала. Короче говоря, избавились от многого "муда".

Чего достигли через три месяца – в таблице:



Прошло 16 лет.

Почему же в Воронеже так мало предприятий, работающих на принципах "стройного", "тощего", "бережливого" производства?

Переход на эту систему не прост.

Причины следующие:

• технологии предполагают минимизацию всех видов запасов: сырья, комплектующих, готовой продукции, незавершенного производства. Значит, поставки должны быть в виде «just-in-time» (точно в срок, только вовремя, «по щелчку пальцев»). Масштабы нашей страны, огромные территории и расстояния затрудняют использование этого вида поставок;
• бережливое производство основано на микроцехах (ячейках). В этих ячейках осуществляется полный производственный цикл. Можно визуально с одного места наблюдать все операции. Как наши громадины цеха, построенные в 50 – е годы прошлого века, превратить в микроцеха. Компании, где производственные помещения спроектированы и построены под «бережливое производство» такой проблемы не испытывают;
• российский менталитет. Русский любит быструю езду. Задумал – завтра сделал. Родоначальник технологии компания Тойота шла к успеху 30 лет. Сейчас переход на принципы «бережливого производства» возможен за 3 – 5 лет. Мы не готовы столько ждать. Технологии предусматривают непрерывное улучшение всех операций. Мы хотим улучшить быстро и навсегда;
• для реализации требуется генератор идей, настоящий энтузиаст. Такого человека называют «агентом перемен». Их пока недостаточно. ВУЗы их не штампуют;
• переменчивость настроений и взглядов собственников компаний. Отсутствие верности успеху дела. Стратегия компании разработана, как дань моде, и меняется каждый день;
• недостаточная пока конкуренция. Терпимость потребителя – особенность нашей души;
• российский карьеризм, желание быть непременно большим начальником. Пример с начальником цеха винной компании. Численность сотрудников сократилась с 20 до 14 человек. Троих, как и требует «бережливое производство» мы трудоустроили в созданную группу управления качеством. Двух человек, что греха таить, вышвырнули на улицу – «лихие девяностые». Линия розлива была превращена в две секции: белое вино и красное вино. Задумывалось, что начальник производства возглавит одну секцию, начальник цеха – другую. Начальник цеха покинул компанию. Статусная запись в трудовой книжке и карьерный рост для него были важнее.

• бережливое производство;
• теорию узких мест доктора Голдратта;
• совершенствование качества.

• определить ценность продукта. Делайте не то, что может компания, а то, что ждет Клиент;
• определите поток создания ценности. Нарисуйте рисунок. На нем вы увидите все лишнее. Удалите это лишнее;
• обеспечьте непрерывность потока;
• позвольте Клиенту «вытягивать» продукт;
• начните переход на новую формацию производства с «узкого места»;
• постоянно совершенствуйте процесс.

• рынок принадлежит покупателю;
• конкуренция возросла и продолжает мчаться быстрыми темпами;
• требуется гибкость производственных процессов;
• качество производимой продукции вышло на первое место.

Автор Виктор Старченко
Консультант по логистике, бизнес-тренер
vstarch.blogspot.ru