К чему приводят разногласия между соучредителями бизнеса и как этого избежать

Сегодня речь пойдет о такой проблеме в бизнесе, как разногласия между соучредителями.
В действительности такая ситуация, когда фирму организовывает не один человек, а сразу двое, или даже несколько, очень распространена. И в принципе это нормально. Иногда дело касается создания слишком большой компании, и это зачастую для одного человека не под силу ни в моральном, ни в материальном плане.

Но чаще такое происходит в том случае, когда предприниматель просто хочет разделить с кем-то свои переживания и риски, и ему необходимо с кем-то обсуждать возникающие проблемы. И этот кто-то не может быть обычным подчиненным, даже если он самый наипервейший заместитель.

Ведь работники по найму далеко не всегда (а вернее вообще никогда) полностью разделяют планы предпринимателя на дальнейшее развитие бизнеса. Как это ни неприятно осознавать, но позиции руководителя и наемного сотрудника всегда будут принципиально отличаться. В то время, когда один стремится получить максимальные прибыли от бизнеса и развивать его дальше, второму достаточно быть уверенным в том, что он просто получит свою зарплату, и при этом ему еще не придется сильно перенапрягаться.
Но, не смотря на то, что такое партнерство двух бизнесменов имеет под собой вполне определенные выгоды, у него, естественно, есть и другая сторона. Когда в одном месте достаточно долгое время сосуществуют два человека и более, то не нужно обращаться к психиатру или психологу, чтобы понять, как часто между ними будут возникать различного рода разногласия.

Здесь же проблема усугубляется тем, что учредители бизнеса очень сильно влияют на его работоспособность, процветание и дальнейшее развитие. Они задают стратегию, различные параметры и ресурсы, и бизнес по сути является просто движущей силой по направлению к некой определенной цели. И то, насколько партнеры-соучредители одинаково смотрят в сторону этих целей, настолько в их бизнесе все хорошо. Если же какие-то моменты не согласованы, то в этом случае возникает много разных неувязок и неприятностей.

Вот лишь несколько примеров, как это бывает на деле.

Один партнер более эмоциональный, энергичный, харизматичный, или же он просто финансово-сильней, чем другой. Тогда второй партнер оказывается в подчиненном положении, т.е. ему приходится просто прислушиваться к мнению первого и во всем соглашаться с ним. Он прекрасно понимает свою зависимость от него и не хочет потерять своего партнера.

На самом деле такое согласие является серьезным заблуждением. Потому что рано или поздно подобные отношения приводят к очень большому взрыву внутри компании. И самое страшное в этом то, что в момент, когда это явление происходит, оно чаще всего партнерами не осознается.

У них, как кажется, просто начинаются некоторые разногласия. Например, один считает, что он работает больше, а другой отвечает, что он вкладывает больше денег. Первый начинает понимать, что ему проще было взять кредит, чем начинать бизнес с таким партнером, поскольку вся работа лежит на нем одном, а деньги делятся на двоих. Второй считает себя инвестором, и потому забивает на всю работу, и при этом требует выполнять свои указания и распоряжения.

Распространенным примером такого партнерства является следующий: один предприниматель является только соучредителем, второй – и учредителем, и генеральным директором. И при этом все прибыли делятся поровну на двоих. Но второй-то партнер совмещает в себе две функции, т.е. по идее должен получать больше. Но поскольку это изначально не было обговорено, то просто учредителю, конечно же, невыгодно теперь отдавать часть своих доходов. И на этой почве начинаются серьезные проблемы, которые часто приводят к развалу бизнеса.

Второй пример. Когда оба партнера непосредственно принимают участие в деятельности фирмы. Здесь обычно разногласия начинаются по поводу стратегий ведения бизнеса и его дальнейшего развития. Это и отношение к персоналу, и маркетинговая политика, и вопросы масштабирования, и еще десятки других процессов, на которых, собственно, и строится весь бизнес.

К примеру, у соучредителей могут быть различные взгляды на персонал. Каких людей следует принимать, какими они должны обладать личностными и профессиональными качествами и навыками, какими методами их следует мотивировать, как устанавливать зарплату и возможность карьерного роста и пр.

Особенно серьезные проблемы здесь начинаются, когда один из партнеров начинает приводить в компанию своих родственников или друзей, которые вообще не являются специалистами в этой области, да при этом еще отказываются выполнять регламенты и распоряжения, чувствуя свою безнаказанность.

На самом деле таких очевидных конфликтных ситуаций достаточно много, чтобы перечислять их все здесь. Вам важно осознать сейчас, что в попытке решить такие ситуации люди зачастую видят только белое и черное. Т.е. все компромиссы, на которые они идут, являются вынужденными, а значит, имеют очень кратковременный характер. И в любой момент ситуация не просто возвращается в исходное русло, но и значительно усугубляется.

Ведь вы же понимаете, что когда человек с чем-то соглашается под нажимом, то внутри все равно остается несогласие, которое просто накапливается, чтобы потом вырваться наружу.

И если такие конфликты происходят между соучредителями компании, которые влияют на все, что происходит внутри бизнеса, то обычно эти разборки наверху заканчиваются банкротством.

И все это происходит только потому, что одна из сторон осталась чем-то недовольна, а компромисс не был принят достаточно искренне. Т.е. один промолчал, а другой расценил это как полное согласие. Хотя в действительности очень вероятно, что в данный момент оппонент просто не смог достаточно четко выразить свои мысли. Либо он просто до конца не разобрался в ситуации и все еще находился в размышлениях. И здесь очень важно не торопить события, а уточнить все нюансы еще и еще раз.

Не могу так же упомянуть еще об одной проблеме, связанной с конфликтами между соучредителями. Дело в том, что всё это видят сотрудники компании. Даже не смотря на то, что все разборки происходят не непосредственно на их глазах, они в любом случае чувствуют напряженность в верхах.

И весь коллектив начинает разделяться на два лагеря – одни выступают в поддержку одного руководителя, вторые отстаивают главенствующее положение второго. А поскольку конфликты часто приводят к смене внутренней политики компании, то и эти два лагеря постоянно перемещаются и меняются местами.

Естественно, что это вовсе не на руку компании, поскольку вопросам продаж и другим бизнес-процессам уделяется все меньше и меньше времени. Все заняты обсуждением новых порядков и слухов о конфликте наверху.

Так вот, когда эти разногласия очевидны самим соучредителям, то их первостепенной задачей является следующая: как можно быстрее найти способ договориться. Для этого нужно, прежде всего, открыто высказать свое реальное мнение по конфликтным вопросам, и найти точки соприкосновения, от которых и начинать отталкиваться. Все это должно быть высказано аргументировано. Никакие эмоции и личные предпочтения здесь совершенно неуместны.

Но зачастую устранить все эти разногласия самостоятельно практически невозможно. И основная причина этого заключается в том, что большинство людей просто не владеют искусством договариваться. Хотя в действительности есть четкая пошаговая «Технология Создания Договоренностей».

И если строго следовать ей, то можно либо быстро прийти к согласию по всем важным вопросам, либо четко осознать, что взгляды этих людей различаются настолько кардинально, что их совместная деятельность или партнерство вообще невозможны. И в этом случае лучше их вообще и не начинать, а найти более подходящего человека.

И если резюмировать все вышесказанное, то следует отметить следующее:

• Разногласия между людьми – это естественно и нормально.
• Разногласия между партнерами-соучредителями бизнеса приводят к банкротству.
• Разногласия можно и нужно решать.

И самое главное. Зная простую технологию создания договоренностей, можно избежать большинства возможных разногласий между людьми.

Екатерина Скареднова
Консалтинговый Центр "Фактор Успеха"
+7 (495) 920-28-00
www.prichina.org